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商品訊息功能

品號：1961737

商品訊息描述

百分之百台灣製造

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100%舒適棉質製成，正版授權商品附防偽雷射標籤

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可直接水洗或機洗，晾乾後重複使用超環保，柔軟舒適的棉質材質製成，陪你渡過每一天！

【材質】採用100%純棉材質製造而成

【產地】臺灣製造

【洗滌注意事項】置於常溫，勿用漂白劑漂白，避免黴菌斑產生，建議使用後清洗一次，充分陽光直曬可殺菌，且可延長毛巾的使用年限，不要使用烘乾機烘乾，也不用熨燙，

陽光直曬或置於通風處即可，如發現毛巾會有滑滑粘粘時 ; 可用鹽巴直接搓洗後，以清水沖淨或直接更新，深色毛巾防止褪色，可將冷水加入醋調勻後 ; 再放入毛巾浸泡清洗即可。

商品訊息特點

【尺寸】毛巾(3入)34×76CM
【材質】採用100%純棉材質製造而成
【產地】臺灣製造
【提醒您】提醒您商品所呈現顏色會因電腦螢幕不同而有差異，以實際色彩為準，介意色調者請考慮清楚喔~可直接水洗或機洗，晾乾後重複使用超環保。

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

中國時報【陳柏廷、藍孝威╱綜合報導】

面對兩岸僵局難解，海基會董事長田弘茂（見右圖，陳君碩攝）昨公開邀大陸海協會長陳德銘（見左圖，本報資料照片）訪金門，呼籲大陸慎重考慮。對此，大陸海協會回應，開展兩岸協商談判、推動兩岸和平發展，是陸方一貫主張，但「不解決是否承認『九二共識』這基礎問題，講再多，對化解僵局都是沒有意義的。」

談到田弘茂公開邀陳德銘金門會晤，大陸海協會昨晚以「負責人士」名義表示，「九二共識」是檢驗所謂善意的試金石；大陸多次表明，只有海基會得到授權，向海協會確認堅持體現「一中」原則的「九二共識」，兩會授權協商和聯繫機制才得以重啟。

大陸海協會強調，台灣方面和海基會應十分清楚造成當前兩岸陷入僵局和兩會協商機制停擺癥結是什麼；不解決是否承認「九二共識」這個雙方互動基礎問題，講再多話，對化解僵局都沒有意義。

海基會昨日中午舉行媒體年終餐敘，田弘茂說，陳德銘曾三度訪台，還沒有去過金門，若時機合適，期待與他見面，或可考慮會面地點從金門開始，希望陸方慎重考慮。

田弘茂說，我方一直採取「不預設政治前提」、「相互尊重」及「開放創新」立場，希望開啟雙方溝通與合作；只要雙方有誠意，就應坐下來探討出一個創新而與時俱進的表述方式，重新修補並恢復這座連接兩岸的橋梁，使機制化交流回到常規化途徑。

田弘茂引海協前會長汪道涵提過的詩句：「潮平兩岸闊，風正一帆懸」，盼雙方秉持初衷，讓兩岸關係低盪狀態早日獲改善，共同尋找和諧繁榮情景。

海基會是否向海協發出正式邀請，田弘茂說，會嚴肅考慮，只要雙方決策高層都認為要啟動接觸，任何時機都是好時機。

上海台研所常務副所長倪永傑認為，問題關鍵不在於海基會說什麼、或邀誰訪台，田的說法完全「避重就輕」；可能是海基會最近業務較閒，企圖在春節前說些好話、製造新聞，但繞開關鍵問題，就難打開僵局。

至於往年春節期間在高雄舉辦的「北京特色周」，今年移師新北，是否刻意迴避綠營執政縣市，大陸國台辦發言人馬曉光說，舉辦地點去年下半年已做安排。

文/ Shanna

首次提出「破壞性創新」一詞的美國創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen），將企業的創新分為兩類：維持性創新及破壞性創新。隨著創業環境的改變，他認為「破壞性創新」會成為企業脫穎而出的關鍵。

本文三大重點：1.確定創新方向，「樂高式思考法」培養聯想力。2. IBM全球線上腦力激盪，多元想法帶來創新。3.P&G實踐「顧客至上」精神創新，產品深得人心。

1.確定創新方向，「樂高式思考法」培養聯想力

克里斯汀生提到的「維持性創新」（Sustaining Innovation），是指企業銷售品質更好、更高價的產品給高階顧客，通常是市場上現有的公司較佔優勢，因為已擁有一定數量的消費客群及鮮明的品牌印象，例如蘋果公司推出的iPhone 7，成為全球矚目的焦點，雖價格昂貴，仍澆不熄全球果粉的熱情，銷售量還創下歷年記錄。

另一方面，「破壞性創新」（Disruptive Innovation）是指企業銷售更易使用、更便利的產品給顧客。高彈性的新創公司較能透過此策略打敗市場上的現有公司；破壞性創新又可分為兩種類型：創造新市場的破壞性創新（New-market Disruptions）及低階市場的破壞性創新（Low-end Disruptions）。前者透過研發出更便利的新產品，吸引從未消費的新顧客，開發新市場，例如Skype運用網路推出更便利的網路電話，取代傳統市話；後者則是在原有市場中，以低價吸引原有產品的消費者，廉價航空就是極具代表性的例子，省下餐點及精緻客艙的成本，提供消費者更便宜、更簡便的飛行旅程。

(圖片擷取自：943的超值省錢旅行秘笈)

企業首先得瞭解自身在市場上的定位，但不可偏向某一創新類型，克里斯汀生說企業應將資源的80%花在「維持性創新」，剩下的花在「破壞性創新」。他因為了解創新是企業能成功的關鍵，因此深入研究全球眼光獨到的成功企業家，例如蘋果公司（Apple）的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜網路書店（Amazon）的貝佐斯（Jeff Bezos）及寶僑公司（P&G）的賴夫利（A.G.Lafley），整理出能幫助創新的5項技能。

5項技能分別為：聯想力、質疑力、觀察力、實驗精神、人脈關係。擁有創新構想的企業執行長，在這5點上所花費的時間比缺乏創新的執行長多出了50%。深入探究其運作方式，發現「聯想力」就像骨幹，而其餘4個則圍繞此，創造出許多創新的想法。

聯想，簡單來說是把不同知識領域、產業、地區的東西，建立出乎意料的聯結，而聯想力是可以訓練的，「樂高式思考法」可以幫助你培養蒐集點子的習慣。創新並不代表發明出全新的東西，更多時候是以新的方式重組現有的資源，就像玩樂高積木，如果使用的積木數量及種類越多，創造出來的成果就會越有創意。

(圖片擷取自：史隆黑白配)

賈伯斯曾說：「創造力就是將事物連結起來的能力。」如果你是某個領域的專家，將自己的專長與不熟悉的領域結合，跨領域的組合通常較有創意；另外可以多接觸不熟悉的領域，當經驗與知識越多樣化，能形成的連結也就越多，促成多樣的新聯想，更有機會創造出讓人出乎意料的新構想。

2. IBM全球線上腦力激盪，多元想法帶來創新

IBM的前身（International Business Machines）是CTR集團（Computing Tabulating Recording Corporation），於1991年美國成立。湯瑪士·華生 (Thomas Watson Sr.) 為第一任執行長，他十分鼓勵員工思考，曾在一場會議對員工說：「我對你們唯一的要求，就是思考！」日後人們也漸漸把「THINK」的標語與 IBM 連結，成了IBM 的代名詞。華生也十分重視創新，IBM團隊已開發出許多新產品，更在1940年成功發明出使用真空管進行加減運算的方法，是發明出第一台電子計算機的基礎要件。

延續華生重視思考及創新的精神， IBM 於 2001年首次舉辦創新腦力激盪(Innovation Jam)。這個活動目的為內部創新，鼓勵員工發言；2003年，IBM第一次透過網路舉辦Innovation Jam，讓全球員工共同參與，彼此分享意見。

(圖片擷取自：Flickr)

2006年舉辦的Innovation Jam為 IBM歷年來規模最大的一次，為期共６天，七月及九月各3 天，總計約有15萬人參與，而且參與者來自104個國家的員工、客戶、股東、合作廠商等等。實際執行如下，IBM先邀請全球員工、員工家屬及67家選定的客戶，三天之內針對預設好的議題：「交通、健康醫療、環境永續與金融商務，未來將如何發展？有沒有更好的方案？現有的科技能如何配合？」各自在網路上提出不同的意見，由於時差因素，Innovation Jam能夠24小時不間斷的進行，最後IBM會將蒐集大家的想法，整理出最創新的方案，再撥列預算實現計劃。

要舉行這麼大型且線上的腦力激盪，遇到的挫折也是不少。舉例來說，許多人只會在旁看大家的討論，但不會發表自己的觀點，又或者是說些與議題完全不相干、無法為企業帶來效益的東西，像是製作太陽能馬桶或是亞麻販賣機。

Innovation Jam固然有其劣勢，但透過此機制，能夠鼓勵各方表達自己的立場及說出意見，還能夠與全球菁英進一步互動，討論重要議題及分享觀察心得，讓線上的每一個人都能集思廣益，汲取他人寶貴的經驗與知識，不單單只是為了公司創新、整合各方資源，更進一步能為所有參與者創造更大的價值。

(圖片擷取自：HubSpot)

創新是企業提升永續競爭力的關鍵，也是IBM的核心價值之一。IBM前大中華區首席技術總裁葉正天曾說：「過去的創新，是純粹的發明。但現在對IBM來說，創新是發明加上社會洞察力與商業思維，我們必須看到客戶眼中的未來。」

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3.P&G實踐「顧客至上」精神創新，產品深得人心

「The consumer is your boss.」（顧客就是老闆）是成立179年的寶僑公司（P&G）一直以來秉持的品牌信念。前執行長賴夫利（A.G.Lafley）曾分享他個人對創新的定義：「創新不僅是科技和產品的革新，還包括了品牌經營、顧客消費及產品使用的設計，是一整套的商業模型。」他強調公司應該站在消費者的立場來看待產品創新，在擬定政策做好配套措施，推出物美價廉的產品。

像是寶僑曾做過調查，發現許多男性不喜歡刮鬍子，原因竟是「怕痛」，害怕刮鬍子時刀片拉扯鬍鬚的感覺，但礙於要表現出男子漢陽剛的一面，有苦說不出；寶僑因此採用最新科技研發出極薄刀片，男性只要將刀片輕輕滑過去，就能將鬍子刮乾淨。正是因為站在消費者立場，重視顧客使用經驗，創新的「無感系列刮鬍刀」才能如此熱銷，讓消費者愛不釋手。

(圖片擷取自：Adweek)

寶僑在傳統的R&D（Research and Develop，研究與開發）基礎上，新增了C&D（Connect and Develop，連結與開發），打破舊有的商業遊戲規則，向全球個人或企業提供開放的結盟模式，打造新的競爭力。舉例來說，2011年，寶僑推出「歡迎外部創新發明！」即使你不是公司員工，只要你有創新的想法，而且對自家產品、技術或是商業模式有信心，並能改善全球消費者的生活，寶僑都很樂意與你進一步合作。

另一成功案例是旋轉電動牙刷，原本是由四位創業家研發的小玩意，後來賣給寶僑，隨後其中三人加入寶僑，協助旋轉電動牙刷的改良，為期一年半。後來旋轉電動牙刷上市後，全球熱賣，第一年就賺了2億美元。寶僑改變傳統做法，廣納各方創意，從獨自研發轉為鼓勵交流、創造連結，如同旋轉電動牙刷的成功，結合創業家的創意後進一步改良，讓當初投入的150萬美元研發費用，賺回超過百倍的收益。

值得一提的是，在寶僑的內部網路系統中，有一個「Ask Me（問我吧）」的機制，連結了全球創新社團、1000多名資訊科技人員等等，只要有人在工作上遇到問題或是有需求時，可以透過機制求救，只要有能力解決問題或是提供支援的人，就能馬上得知這項訊息，提供協助。

(圖片擷取自：LinkedIn)

2004年寶僑推出新的品客洋芋片系列，叫做品客圖文洋芋片（Pringles Prints），每片洋芋片上印有圖案與文字，像是小問題、笑話、動物知識等等，產品一上市大受歡迎。以往這類產品從概念形成到正式上市，大約需花費兩年，但這次寶僑只花了不到一年時間，不僅降低時間、材料成本，還成功擄獲消費者的心。

當團隊腦力激盪要如何才能讓零食變得更有趣，有人建議可以把時下流行的圖案印在洋芋片上。大家都認為點子很棒，但做起來卻十分具挑戰性，必須趁洋芋片剛炸好，濕度及溫度都還很高時就噴印圖案或文字，而且即使能夠每分鐘噴印好幾萬片洋芋片，也得確保每一片都是清晰的圖案，

(圖片擷取自：InnovationManagement.se)

但這次團隊採不同作法，他們將待解決的問題列出來，然後透過「Ask Me」的機制供大家傳閱，詢問是否有人有相關的經驗或是現成的解決方案，結果發現義大利有位大學教授經營一家麵包廠，發明了一種噴印方法，將可食用的圖案印在蛋糕和餅乾上。團隊便快速修改了此項技術，解決噴印圖案的問題，這項創新，讓圖文洋芋片在北美上市後，創造了驚人的成長率。

寶僑實踐「顧客至上」的精神創新，結合新創的C&D策略及「Ask Me」的機制，讓產品更深得人心。

不論是大公司或是新創公司都想要創新，首先得搞清楚創新的分類，才不會一頭陷入創新的迷思，畢竟隨著科技的進步及環境的改變，創新更重視的是人與人的連結，要時時站在顧客立場思考，才能滿足其需求，而且創新的關鍵在於聯想力，可以透過累積生活經驗，或是與他人交流互動，從中獲取更多靈感。想要突破現況變得更有創意、創新？一定先培養你的聯想力！

參考資料：

1.An inside view of IBM’s Innovation Jam

2.Fresh Insights From Clayton Christensen On Disruptive Innovation

3.Online Extra: At P&G, It’s “360-Degree Innovation"

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